Auteur/autrice : Victorien Barbet

Pour le séminaire MétaOrgTrans de Novembre, nous accueillons Joséa Guedje doctorante en socio-économie au LEST (https://lest.fr/fr/equipe/recherche/josea-guedje) sous la direction de Francesca Petrella (https://lest.fr/fr/equipe/recherche/francesca-petrella) et Gwendoline Promsopha (https://lest.fr/fr/equipe/recherche/gwendoline-promsopha). Elle nous présente une partie de son mémoire de master réalisé sous la direction de Bertille Thareau (sociologue au LARESS – https://www.groupe-esa.com/annuaire/thareau-bertille/) dans le cadre du programme Territoires à Agricultures Positives en région Aquitaine. Le programme avait pour objectif de financer 18 projets dans le sens de la transition agro-alimentaire durable et locale. Joséa a travaillé sur la capitalisation d’enseignements opérationnels que l’on peut tirer de ce programme et qui sont consignés dans un livre blanc [1]. Elle nous présente par la suite un projet humanitaire – Avenir Vert et Solidaire – lauréat du concours déclics Jeunes de la Fondation de France, qu’elle copilote en parallèle de son doctorat et qui vise à l’autonomie alimentaire d’orphelinats au Bénin [2][3][6].

Territoires à Agricultures Positives 

Le programme Territoires à Agriculture Positives (TAP2) a financé de 2022 à 2024 des projets d’innovations autour des systèmes agro-alimentaires territorialisés en région Aquitaine – bassin Adour-Garonne. Une des missions du programme était de capitaliser des connaissances opérationnelles sur la mise en place des projets. Dans ce sens, l’enquête menée, entre autres par Joséa Guedje, sur les 18 projets qui composent le programme TAP2, fait ressortir trois formes principales d’ancrages territoriaux des projets : valoriser une production historique du territoire, fournir en produits locaux la restauration collective d’un territoire, mettre en place de nouvelles pratiques agricoles. De plus, quel que soit l’ancrage, l’enquête fait remonter un questionnement commun à tous les porteurs de projets : comment mobiliser et coordonner les acteurs au sein d’un territoire. Afin de faire un bilan autour de cette problématique – difficultés rencontrées, solutions trouvées, aspects facilitants – 4 projets du programme ont été retenus pour être étudiés en profondeur. L’étude a consisté en entretiens semi-directifs avec les porteurs et les acteurs impliqués dans ces projets, ainsi qu’en la reconstitution des réseaux d’interactions entre ces acteurs.

Afin de traiter de la problématique de la mobilisation des acteurs, Joséa Guedje et ses collègues mobilisent les trois étapes centrales de la théorie de la traduction de Callon et les énoncent ainsi dans leur livre blanc [1 – p24] : 

 – “La problématisation, c’est-à-dire la formulation de problèmes à traiter ou du projet à construire et l’identification d’acteurs qui doivent absolument être associés”

 – “L’intéressement, ou l’ensemble des actions qui permettent de sceller des alliances avec ces acteurs, en s’appuyant sur une compréhension fine de leurs intérêts”

 – “L’enrôlement, qui consiste à négocier le rôle de chaque acteur dans le projet, à penser la façon de coordonner leurs actions.”

Pour la problématisation, 3 configurations typiques sont identifiées dans le programme : soit la problématique est portée par un acteur principal qui devra ensuite en intéresser d’autres pour la résoudre, soit elle est déjà portée par un ensemble d’acteurs, soit elle est identifiée par un diagnostic et concerne de nombreux acteurs sans que cette problématique soit centrale pour eux. En fonction de ces configurations des difficultés pourront apparaitre dans les étapes suivantes de la traduction. Par exemple, des acteurs pour qui la problématique n’est pas centrale sont plus difficiles à intéresser et peuvent même endosser des rôles importants pour la réussite du projet, fragilisant ce dernier. Dans d’autres cas, des acteurs peuvent voir leurs intérêts menacés par le déploiement du projet ce qui mène à des conflits dans les réseaux existants ou au sein même du projet etc. 

Du point de vue des réseaux d’interactions on peut distinguer des réseaux centralisés – autour d’un acteur qui articule entre elles des communautés de travail chacune portant une action du projet – et des réseaux décentralisés – formés de plusieurs communautés interconnectées où le rôle des individus/acteurs qui créent les ponts entre les communautés est primordial. En fonction de ces formes, diverses menaces pèsent sur le projet. Par exemples, il y a la forte dépendance à l’acteur central et la hiérarchie implicite qu’il peut instaurer dans le projet ou encore, dans le cas décentralisé, le risque de concurrence et de conflits si plusieurs acteurs jouent des rôles similaires.

Pour plus de détails sur les situations, difficultés, aspect facilitants et leviers rencontrés aux différentes étapes de la traduction ou sur les formes que prennent les réseaux d’interactions et leurs implications, le lecteur pourra se reporter au livre blanc disponible en ligne [1].

Avenir Vert et Solidaire

Avenir Vert et Solidaire est une association présidée par Joséa Guedje et qui intervient au Bénin [2]. Joséa explique clairement la motivation derrière le projet et son objectif principale dans une vidéo disponible en ligne [3]. L’un de ces principaux objectifs est de doter les orphelinats du Bénin d’une relative autonomie alimentaire grâce à l’autoproduction piscicole et agricole, chacune étant rationalisée afin de profiter à l’autre : aquaponie. Dans l’aquaponie, l’eau fertilisée par l’aquaculture (élevage des poissons ici), est utilisée en hydroponie (culture de plantes par eau enrichie en nutriments). En plus de l’autonomie alimentaire, l’aquaponie fournirait aux orphelins une alimentation plus riche, équilibrée et complète. Le projet comporte aussi un volet de sensibilisation des orphelins au tri des déchets. Avenir Vert  Solidaire est un projet lauréat de la Fondation de France qui le finance en partie [4]]. Si le projet vous touche et que vous souhaitez l’aider, n’hésitez pas à participer financièrement [5] pour ses journées de lancement [6].

Rédaction : V. Barbet

Relecture : J. Guedje

Références :

[1] Livre blanc du programme Territoires à Agricultures Positives : https://www.chaire-mutations-agricoles.com/publication/livre-blanc-territoires-a-agricultures-positives/

[2] Site du projet Avenir Vert et Solidaire : https://www.linkedin.com/company/avenir-vert-solidaire/posts/?feedView=all

[3]https://www.linkedin.com/posts/avenir-vert-solidaire_autonomiealimentaire-durabilitaez-solidaritaez-activity-7265319333218639874-eJ4R?utm_source=share&utm_medium=member_desktop

[4] Site de la Fondation de France : https://www.fondationdefrance.org/fr/annuaire-des-fondations

[5] Cagnotte  https://www.leetchi.com/en/c/levee-de-fond-pour-la-journee-de-lancement-de-notre-association-2054238?utm_source=copylink&utm_medium=social_sharing  

[6] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7268256500291145730

Pour son séminaire de rentrée, le projet MétaOrgTrans accueille Mariana Baldi et Fernando Dias Lopes, tous deux professeurs de sciences de gestion à l’Université Fédérale du Rio Grande do Sul (Brésil) et chercheurs invités au LEST jusqu’à la fin Octobre, pour une présentation du point de vue latino-américain sur le néocolonialisme. Point de vue qu’ils explorent au travers des travaux de deux grandes figures académiques du continent : le sociologue, activiste et théoricien politique péruvien, Anibal Quijano (1928-2018) et le philosophe de l’éthique et de la politique argentino-mexicain Henrique Dussel (1934-2023). 

Pour eux la découverte en 1492, du continent américain et la colonisation qui s’en suivit marqua l’avènement dans les siècles à venir d’un nouvel ordre social mondial que Quijano nomme le capitalisme eurocentré. Pour Quijano, ce capitalisme eurocentré repose sur deux axes : la notion de race et la structure de contrôle du travail, des ressources et de la production. En termes économiques et politiques, les choses paraissent assez lisibles. La domination politique et économiques des territoires colonisés a permis une réallocation de la production et des échanges commerciaux à un niveau mondial. Les colonies devinrent sources de métaux précieux et de matières premières à bas coût pour les pays colonisateurs, leurs donnant un avantage décisif dans un commerce mondiale en pleine monétarisation. Cette production se fit par l’exploitation, souvent forcée, des peuples natifs.

L’allocations actuelles de la production et des formes de travail à un niveau mondiale est, pour Quijano, la conséquence directe de cette période. Les anciens pays colonisés produisent toujours principalement des matières premières, achetées le plus souvent par les pays dit du Nord global – dont font partie les anciens colonisateurs. Les formes de contrôle par le travail ont changé, l’esclavage et le servage ont laissé la place à la petite paysannerie indépendante et au travail salarié à bas coûts. Ce qui est criant, c’est l’asymétrie de pouvoir dans ces formes de travail qui est encore plus marquée dans les anciennes colonies que dans les pays colonisateurs – où ses formes existent aussi. Enfin, même si la colonisation politique a pris fin, elle a fait place à un impérialisme occidentale. Quijano le définit comme l’influence résultant, non plus d’un contrôle politique colonial directe, mais de la collusion des intérêts des anciens pays colonisateurs avec les élites locales des anciens pays colonisés. Pays, dans lesquels, règne une articulation très inégale du pouvoir, produisant des discriminations sociales fortes souvent basées sur des considérations raciales, ethniques ou anthropologiques héritées de la période coloniale.

En effet, un des aspects importants de la colonisation et qui explique aussi une partie importante du néocolonialisme est l’aspect culturelle et épistémologique. En une période très courte, les peuples natifs d’Amérique Latine ont vu leurs cultures, leurs connaissances, leurs modes de production de ces connaissances ainsi que leurs moyens d’expressions formelles et artistiques propres, être presque réduits à néant. Cette destruction fut le résultat de chocs démographiques (travail forcé, guerre, maladie), de répression culturelle ainsi que de mise en “concurrence” avec une image mystificatrice, proposée par les colons, des moyens européens de production de la connaissance et du sens. Cela déboucha sur une colonisation culturelle : suite à la destruction de leurs cultures et assignés de force à une place particulière dans une nouvelle classification sociale mondiale, les peuples natifs ont dû reconstruire de nouvelles identités sociales, produisant à leurs suites de nouvelles identités “géoculturelles”. Ces identités intériorisent les présupposés racistes à la base de la nouvelle classification sociale mais aussi cette vision d’une culture européenne supérieure, désirable.

C’est la notion même de modernité qui est interrogée ici par Quijano et Dussel. La rencontre des peuples natifs a été l’occasion pour les européens de s’objectiver comme “LA” société moderne. Au lieu de voir en ces sociétés des alter-egos, ils les ont simplement perçues comme des peuples bloqués à un stade inférieur d’une évolution sociétal unique. Évolution, qui, pour les européens de l’époque, ne pouvait que mener à une société de type européenne – par un chemin semblable au leur –  et plus largement, de nos jours, à la société dite occidentale. C’est ainsi que nait pour Dussel le mythe de la modernité. Les européens se pensent alors les seuls détenteurs de la raison et donc des connaissances et moyens correctes de produire des connaissances. Cette position les oblige à apporter la raison à ces peuples, à les émanciper. Cela justifiera de nombreuses violences, qui seraient un mal nécessaire, un rituel de rédemption. À cette vision, Dussel oppose la philosophie de la libération avec sa notion de la raison de l’autre : la prise en compte de l’altérité. Pour Dussel, la raison possède, en elle-même, “la faculté d’établir un dialogue, un discours intersubjectif avec la raison de l’autre, comme une raison alternative” (Dussel, 1993, p172)[1]. Il est clair pour Dussel que l’approche Occidentale de la philosophie, des sciences sociales et de la production des connaissances n’est pas universelle. Étant le produit de l’époque coloniale, de cette rencontre tronquée, elle ne permet pas aux opprimées des anciens pays coloniaux de penser convenablement les liens qui les enserrent, qu’ils soient politiques, économiques, culturelles et surtout intellectuelles.

Aujourd’hui encore, dans le domaine académique, l’hégémonie occidentale invisibilise ou délégitime les connaissances produites et les manières de les produire – nées de contextes particuliers d’oppression – des philosophes ou scientifiques du Sud global. Il est donc impératif de « décoloniser » aussi l’esprit des chercheurs occidentaux. Ce travail est donc l’occasion pour Mariana Baldi et Fernando Dias Lopes d’encourager un dialogue réellement équilibrer avec eux – basé sur la raison de l’autre. Cet équilibre dialogique est d’autant plus important que l’interdépendance est grande entre Sud et Nord global, notamment à travers le changement climatique et la surutilisation des ressources naturelles. Les habitants du Sud global sont les premiers impactés par ces problèmes et les réponses à y apporter. Il est donc nécessaire que la recherche de solutions se fassent conjointement et se fonde réellement sur leur expertise et leurs connaissances. 

Rédaction : V. Barbet

Relecture : Mariana Baldi et Fernando Dias Lopes

Références :

[1] Dussel, E.  (1993). 1492 o encobrimen:o do outro: a origem do mito da modernidade. Conferências de Frankfurt. Editora Vozes: Petrópoles – RJ. 194 pgs

Prêtre de l’église catholique Romaine, de la congrégation des Dominicains et chercheur père Sébastien NKoa effectue son doctorat en science de gestion au Groupe de Recherche sur la Performance des Organisations (GREPO) à l’ESSEC de l’Université de Douala (Cameroun) sous la direction de Jean Biwolé Fouda (professeur à l’université d’Ebolowa de Ngaoundéré – Cameroun). Il traite des stratégies de croissance de l’église catholique au Cameroun en utilisant l’angle de la théorie des méta-organisations. Il nous présente une partie de son travail en ce mois de Juin 2024.

L’église catholique peut être vu comme un mille-feuille d’organisations et de méta-organisations. On retrouve à son sommet le regroupement de la curie romaine et des conférences épiscopales continentales (une par continent), chacune des conférences est elle-même constituée de conférences régionales, faites de conférences nationales, elles-mêmes constituées d’archidiocèses, de diocèses puis de paroisses. Dans cet ensemble s’imbriquent aussi des monastères, pouvant appartenir à différents ordres avec leurs visions et organisation propre, et des commissions particulières qui encadrent différentes dimensions de l’église catholique : charité, santé, formation des prêtes, évangélisation, affaires juridiques mais aussi la commission des affaires économiques et financières au centre de la question que pose père Sébastien NKoa. Avant d’aller plus loin, se pose la question de la hiérarchie dans l’église : on pourrait considérer la structure de l’église catholique plus comme une entreprise/organisation classique avec à sa tête le pape et la curie romaine et les conférences épiscopales comme des services ou des filiales de l’entreprises etc. L’analyse qu’a pu mener le père Sebastien NKoa sur le sujet tend à récuser ce fonctionnement, et montre que l’église catholique à plus de caractéristiques propres aux méta-organisations qu’à l’organisation classique. Par exemple, les conférences épiscopales ne sont pas tenues de répercuter systématiquement certaines prises de position du pape et le dialogue et les jeux de pouvoirs vont dans les deux sens, pas uniquement de la curie vers les conférences épiscopales.  

Dans son travail, père Sebastien NKoa se concentre sur la conférence épiscopale camerounaise avec comme unité d’analyse principale les archidiocèses. La conférence épiscopale camerounaise est constituée de 26 archidiocèses et diocèses. Engagée dans un processus de croissance en Afrique, l’église catholique en est encore, au Cameroun, à l’étape dite de “création”, caractérisée par une forte croissance externe (création de nouveaux diocèses ou de congrégations religieuses), des acquisitions de biens fonciers et immobiliers de première génération, et l’essentielles des finances du diocèses sont dirigées vers ces investissements. Cette croissance est auto-financée et principalement la formation des séminaristes est prise en charge par la curie romaine qui dispose d’une puissances économique suffisante. La majeure partie de l’auto-financement provient des deniers du culte au niveau des paroisses mais pas uniquement. Conscient des enjeux, les diocèses ont développé une politique de formation de leurs personnels en économie et en finance. Cela leur a permis de développer :

1. une culture du contrôle de gestion qui permet la bonne connaissance de l’état financier des diocèses et archidiocèses,
2. des stratégies de financement innovantes, en complément de la collecte des deniers du cultes, comme l’investissement dans les activités agro-pastorales, l’immobiliers mais aussi dans la création d’universités et centres de formation qui permettent de générer des revenus pour les diocèses. 

Aujourd’hui, la priorité pour les diocèses est d’étendre leur couverture territoriale en termes de nombre de paroisses, cet objectif à un double intérêt, spirituelle (plus de personnes touchées) et économique (augmentation des recettes par les deniers du cultes). La structure actuelle en méta-organisations facilite la phase de “création” auto-financée. En effet, la participation aux structures de niveaux supérieurs est peu couteuse, ce qui permet le réinvestissement de la majeure partie des financements. De plus l’aspect softlaws des méta-organisations laisse une certaine liberté aux organisations membres dans leurs méthodes de financement. À l’avenir, quand la croissance de l’église catholique aura fini sa phase de “création”, on peut imaginer que les structures supérieures pourront capter une partie plus importante des revenus des membres pour développer l’église catholique à d’autres niveaux.

Rédaction : V. Barbet 

Relecture : Père Sébastien NKoa 

Kurt Rachlitz, a PhD candidate at the Department of Sociology and Political Science at the Norwegian University of Science and Technology under the supervision of Michael Grothe-Hammer, Jennifer L. Bailey and Héloïse Berkowitz, asks what impact the International Council for the Exploration of the Sea (ICES), the “world’s first intergovernmental marine science organization” [1], has had on ocean governance (i.e. the regulation of human activities in the sea).  To theorize this impact, Kurt draws on Niklas Luhmann’s theory of social systems [2][3][5]. This presentation was only a preliminary work. The final result of this research will be published in the co-authored book chapter “How Meta-Organizations Influence Their Social Environment. The Case of the ‘Grandfather of International Marine Science Institutions” in the edited volume “Salience of meta-organizations”, edited by Heloise Berkowitz, Nils Brunsson and Sanne Bor in 2025. 

The International Council for the Exploration of the Sea

The International Council for the Exploration of the Sea (ICES) is a meta-organization created in 1902. It consists of 20 member states and brings together researchers dedicated to the study of marine living resources and ecosystems within the North Atlantic. For doing that, it forms a network of nearly 6,000 experts and 700 institutes and organizations, covering a variety of scientific disciplines related to the study of the oceans in its about 150 expert groups. In doing this, it enables the sharing and creation of knowledge and provides scientifically based advice for its members as well as other advice requesters like Regional Fisheries Management Organizations, e.g., NEAFC, and Conservation Conventions, e.g., OSPAR. It provides access to data, tools and techniques, but also to training programs, conference cycles and working groups.

The creation of ICES was motivated by the observation that nation states in isolation are not capable of dealing with scientific issues such as fish migration or potential overfishing. In the beginning of the 20^th century the roles of the different actors concerned with this topic were not as clearly separated as they are today. Thus, in the first decades of its existence, ICES had a rather proactive role in shaping the scientific agenda and pressing for policy making decisions.  Over the decades, however, its role has become a primarily scientific one (creation and provision of knowledge and data) on the one hand and a rather reactive one on the other (the production of scientific advice to stakeholders responsible for ocean governance, especially fisheries management). To fulfill these roles, ICES pools the work of research institutes.

• ICES collects and processes information on fish stocks, produces advice based on this and then forwards it to its member states and / or clients.
• ICES partly assumes the task of coordinating and structuring various research activities of the institutes in its member countries.

In order to examine the impact of ICES especially on non-member organizations, Kurt draws on Niklas Luhmann’s theory of social systems. This theory enables him to classify non-member organizations depending on the functions they perform in society, but also to consider the role of an actor such as ICES – which indirectly impacts other parts of society.

Social systems theory

Luhmann conceives of society not on the basis of regional societies made up of people and held together by norms and values, but as a world society that is functionally differentiated by communication processes [4][5]. For Luhmann, modern society is primarily structured into functional systems which fulfill particular functions for society. These function systems are not immutable but in perpetual evolution. In this division of modern society into functional systems, we find for example the following systems:

• The economic system which produces and allocates scare goods and services
• The legal system which safeguards normative expectations 
• The political system which prepares and produces collectively binding decisions 
• The scientific system which prepares and produces ‘true’ knowledge

Each functional system consists of nothing but communications, and carries within it an understanding of its environment – its environment being made up of other social systems (including other functional systems), psychic systems (individuals) and “nature”. Thus, each functional system consists of communication which is specific to it. For Luhmann, in modern society, none of the systems is in direct relation with a “whole” but corresponds to a particular perspective. For example, in the legal system a set of procedures must be followed, and judgments are rendered to safeguard normative expectations. In the economic system goods and services are produced and allocated with the main medium of communication being money. However, although differentiated, these systems are highly dependent on one another and require mechanisms that institutionalize these interdependencies. Economic communications, for example (e.g. buying a house), are fundamentally dependent on the existence of other functional systems. For example, buyers and sellers know that they can obtain a scientific report about diverse risks the house is at stake in the area. In the same way, buyers and sellers know that they can go to court in the event of a dispute (e.g. the seller deliberately concealed damage). 

Finally, we can ask ourselves what place organizations – but also meta-organizations – have in this theory of society. For Luhmann, an organization is also a process of communications that reflects a particular view of its environment and organizes communications according to this view. The specific type of communication that characterizes organizations is decision-making. At least a large proportion of existing organizations process decisions that are specific to and consistent with different functional systems, e.g., a hospital for the medical system or a company for the economic system. In the process of complexification of society as seen by Luhmann, organizations represent an intermediate level between face-to-face interaction systems and the functional systems. The latter are dependent on organizations – not only in acquiring and maintaining a certain level of complexity, but also in their mutual couplings. 

In Luhmann’s theory, there is no functional system that would dominate the others in the sense that it would be the central system that would impose its point of view on the others. Based on this primary differentiation of society into functional systems, Kurt outlines the effects of ICES on functional systems.

The impact of ICES on functional systems

ICES is seen here as a meta-organization, which primarily processes scientific communication. It produces communications which have an impact on the practices of the scientific system itself, but also on external systems, such as the political, legal and economic systems in the particular context of the governance of marine living resources and ecosystems.

More precisely, ICES has an impact on the creation (through databases, standards, methodologies, theoretical concepts, shaping of discourses), coordination (by orchestrating the work of researchers) and orientation (by affecting the research calendar of institutes, mainly around fisheries resources) of certain scientific subsystems linked to marine science.

Concerning the external political, legal and economic systems, Kurt distinguishes three types of impact:

1) Assistance in setting up international agreements and organizations that take part in the governance of marine living resources in the first half of the 20^th century. This involves the provision of advice based on scientific knowledge but also the network of actors which has been woven around ICES – actors who know each other, are used to working together within the framework of ICES – which subsequently facilitates cooperation and negotiations in other areas. In the political sphere, ICES helped to found several organizations dealing with marine issues at this time – just two very important examples being the International Whaling Commission (IWC) and The Permanent Commission (later called: NEAFC) in the 1940s [6].

2) The provision of scientific knowledge impacting the industry – the fishers, organizations or meta-organizations, which are mainly industrial associations, of the sector – and the environment – the fauna, flora, which are increasingly safeguarded by organizations and meta-organizations like Environmental NGOs.

3) Providing advice to other non-member political organizations.

Thus, ICES, although endowed with relatively little resources of its own (like many meta-organizations) and having decided to confine its activities to the scientific field, has impacted the scientific subsystem to which it belongs but also the governance decisions of organizations and meta-organizations of other functional systems.

Written by: V. Barbet (with many thanks to Kurt for his help)

Reviewed by:  Kurt Rachlitz, Jennifer L. Bailey, Héloïse Berkowitz

References :

[1] Rozwadowski, Helen M. 2004. “Science, the Sea, and Marine Resource Management: Researching the International Council for the Exploration of the Sea.” The Public Historian 26(1):41–64. doi: 10.1525/tph.2004.26.1.41.

[2] Luhmann, N. (1982). The differentiation of society. Columbia University Press.

[3] Luhmann, N. (1990). Essays on self-reference. Columbia University Press

[4] Grothe-Hammer, M. (2022). The communicative constitution of the world: a Luhmannian view on communication, organizations, and society. In The Routledge Handbook of the Communicative Constitution of Organization. Taylor & Francis.

[5] Boisvert, D. (2006). Niklas Luhmann: la théorie des systèmes sociaux. Aspects sociologiques, 13(1), 55-82.[6] Rozwadowski, Helen M. 2002. The Sea Knows No Boundaries: A Century of Marine Science under ICES. Illustrated Edition. Copenhagen: University of Washington Press.

[6] Rozwadowski, Helen M. 2002. The Sea Knows No Boundaries: A Century of Marine Science under ICES. Illustrated Edition. Copenhagen: University of Washington Press.

En ce début de printemps, Camille Guirou (MCF à l’école de l’Air de Salon de Provence et membre du projet) s’est penchée pour nous sur la notion de valeur(s) publique(s) (Public Value). Cette idée, née au début des années 2000, est conçue comme un nouveau paradigme devant accompagner les changements observés dans l’action publique, notamment du fait d’un recours croissant à la gouvernance en réseau (networked gouvernance). Ce nouveau mode de coordination public-privé renvoie à la capacité à coordonner des acteurs aux intérêts parfois divergents dans la résolution de problématiques spécifiques. 

Camille Guirou situera d’abord le courant de la valeur publique en relation avec l’histoire de la pensée du management public, puis présentera un papier fondateur de 2006 écrit par Stocker : “Public value management: A new narrative for networked governance?” [1] avant d’ouvrir le sujet aux Méta-Organisations.

Valeur(s) Publique(s) et pensée en management public

Le management par la valeur publique est une évolution récente dans l’histoire de la pensée du management public. Elle se veut en rupture avec le nouveau management public, même si elle en reprend certaines valeurs comme fondements communs pour l’action, comme la culture de la performance ou le contrôle continu du dispositif en termes d’objectif et d’efficacité. 

Camille Guirou présente les quatre principaux courants de pensée qui se sont succédé. 

Elle commence par la vision bureaucratique de l’administration wébérienne, dans laquelle l’accent est mis sur la légitimité et la compétence des responsables. Cette vision prône une organisation rationnelle des administrations, qui sont régies par des ensembles de règles bien définies. 

L’école du choix public (public choice) viendra remettre en cause cette vision, démontrant par exemple que les individus occupant des postes dans la fonction publique (employés ou élus) ont des intérêts privés qui interfèrent avec le bien collectif dans leurs décisions ou encore que des logiques propres au fonctionnement des administrations leurs font faire des choix d’allocations de budgets irrationnels et donc inefficaces – par exemple, l’utilisation systématique de tout le budget annuel, même dans des investissements peu nécessaires, de peur de voir le budget alloué à l’administration l’année suivante diminuer. Une seule conclusion s’impose pour les partisans du choix public : la privatisation.

L’hégémonique école du management public ne privatisera pas systématiquement mais prendra un certain nombre de critiques en compte. Pour ce courant, le rôle de l’administration est la planification stratégique de long terme. Le fonctionnement par budgets, source de controverses, est, quand cela est possible, remplacé par un fonctionnement par projets. 

Le nouveau management public qui succédera ne sera pas foncièrement différent mais visera à introduire dans l’administration publique des logiques managériales empruntées au secteur privé : les usagers sont appréhendés comme des clients, des logiques d’optimisation sont mises en place et le pilotage s’appuie de plus en plus sur des indicateurs quantitatifs. 

Enfin pour les partisans de l’école de la valeur publique, il y a aujourd’hui une rupture. Premièrement, l’action publique est de moins en moins top-down : il n’y a plus l’administration d’un côté et le reste de la société de l’autre et de plus en plus de gouvernances en réseaux d’acteurs multi parties-prenantes émergent. Ensuite, la gestion par projets et le tournant managérial de l’administration publique se sont traduits par une perte de sens et peu de vision d’ensemble : quelle valeur la sphère publique crée-t-elle pour la société et comment sont définies ces valeurs ? Ainsi le management par la valeur publique vise à proposer un paradigme qui met au centre de la sphère publique la gouvernance en réseau, ainsi que la création de valeur(s) publique(s) qui ai(en)t un sens, i.e. qui soi(en)t décidée(s) en commun. L’objectif est de redonner une vision de long terme et de réconcilier la sphère politique, qui avait petit à petit perdu du terrain, avec la sphère managériale et de l’expertise. 

Pour aller plus loin dans ce qui différencie nouveau management public et management par la valeur publique, on peut dire que dans le premier, la question de l’efficacité est centrale, la focale est placée sur les moyens, la question des objectifs restant secondaire, alors que pour le second c’est l’inverse : la focale est mise sur la définition des objectifs entre parties prenantes et la question des moyens – comment et à quel coût – reste floue. Dans le premier l’approche est quantitative – indicateurs pour mesurer les dépenses, les résultats, et donc l’efficacité – alors dans le second l’approche est qualitative et tourne autour du pourquoi l’on fait les choses, des discours et des connaissances – données sur la perception, l’expérience et la motivation des acteurs. Enfin la notion d’acteurs qui fournissent de la valeur publique s’étend au-delà des acteurs publics. Ainsi des entreprises, des organisations, ou des associations sont des acteurs légitimes dans la discussion et la fourniture de valeur(s) publique(s), il n’y a plus opposition entre deux mondes disjoints : public et privé.

Camille Guirou note l’utilisation ambiguë de la notion de valeur(s). Pour des auteurs comme Moore et Stocker, plus proches des sciences de gestion et de l’économie, la notion est mobilisée au singulier et figure l’idée d’une quantité (même si elle est souvent non mesurable, à l’image de l’utilité en économie), il y a création ou destruction de valeur, elle est le résultat d’une chaine de valeur où chacun joue un rôle. Pour des auteurs comme O’Flynn et Meynhart, plus proches de la sociologie, la notion est mobilisée au pluriel : les valeurs, comme partie d’une culture (“ce à quoi l’on tient” pour citer Dewey) – par exemple la démocratie, la liberté, la solidarité. Camille Guirou note que ces deux utilisations sont les deux faces d’une même pièce, pour qu’il y ait création de valeur publique, il faut s’appuyer sur des valeurs publiques (partagées). 

L’article fondateur de Stocker

Après avoir contextualisé l’émergence de la théorie de la valeur publique, Camille Guirou présente le papier de Stocker, qui tente de définir la théorie de la valeur publique, la présentant comme le nouveau paradigme, sous-jacent, pour penser et accompagner les nouvelles formes de l’action publique. Le point de départ du papier est simple. Les pratiques de l’action publique changent, elles deviennent de moins en moins top-down mais de plus en plus horizontales avec l’émergence de la gouvernance en réseau. Or pour penser cette dernière et ces nouvelles pratiques – dans lesquelles il y a une complexification du processus de décision : globalisation, multi-niveau, multi-parties-prenantes etc. – il faut se doter d’une théorie, d’un paradigme adapté : la théorie de la valeur publique. 

Dans cette théorie, il y a une rupture dans le rôle du manager public, qui doit maintenant animer un processus de prise de décisions collectives, pour lequel il doit sélectionner des acteurs légitimes, les impliquer, définir avec eux les objectifs et mettre en place les actions qui en découlent. La valeur publique est donc débattue collectivement. On est face à une forme particulière de processus de décisions, qui inclut plus de participants, participants vus comme légitimes dans la résolution de problématiques qui s’inscrivent dans un contexte de systèmes complexes (avec de fortes interdépendances et difficilement simplifiable) et incertains. Le dialogue et la délibération sont donc au centre du management par la valeur publique.

Ce paradigme entend : 

• rendre sa légitimité au public. On ne suppose plus une supériorité du privé sur le public en termes de logique de gestion et de management. En effet, le secteur public n’est plus vu au travers de ce qu’il coute mais de la valeur qu’il est capable de créer, même si des logiques d’efficacité accompagnent l’ensemble de la démarche.

• sortir des dualismes public/privé, élus/agents publics, politique/management pour chercher à aligner les acteurs sur des objectifs communs.

• prendre en compte la complexité du réel, en ne prônant pas une solution unique ou des “best practices” mais par des démarches plus “sur-mesure” impliquant définition en commun d’intentions et d’objectifs et atteinte de ces objectifs au travers de solutions originales ou non, mais s’inscrivant dans un esprit d’apprentissage par essais/erreurs.

La théorie de la valeur publique reconnait donc l’existence de multiples parties prenantes légitimes en dehors des pouvoirs publics, comme les partenaires d’affaires, les voisinages, les sachants (scientifiques, experts…), les régulateurs mais aussi les auditeurs. Pour que l’ensemble fonctionne, il faut une implication réelle des parties prenantes dans le processus. Pour Stocker, dans la théorie de la valeur publique, la démocratie ne se limite plus au vote et si vote il y a, les propositions votées sont construites par les votants eux-mêmes. Ainsi, les enjeux de communication – dialogue et confiance – sont remis au centre du débat public.

La théorie de la valeur publique ne propose pas un processus de décision idéal-type : les règles mêmes du processus de décision sont discutables et modulables par les parties prenantes. Mais à chaque étape ce processus doit permettre dialogue et confiance nécessaires à la co-construction. De la même manière, la théorie de la valeur publique n’impose pas une façon particulière ou le recours à un acteur particulier pour la réalisation des objectifs. Cette sélection peut se faire de diverse manière : consultation publique, benchmarking, compétition ouverte etc.

L’approche par la valeur publique est éminemment relationnelle. On ne construit pas uniquement la décision mais aussi le processus de décisions. Ce nouveau processus repose sur l’apprentissage et l’adaptabilité des managers (public ou non) en charge de ce processus. Ces managers doivent reconnaitre que le processus est un constant challenge et demande une forte implication de leur part : aspect continu du processus démocratique, pilotage d’un réseau et de délibérations, tout en faisant preuve de suffisamment de réflexivité pour maintenir un système “sain” de prise de décision collective. Ensuite, c’est le rôle du manager que de vérifier à chaque étape que les intentions et les objectifs sont atteints ou que le processus va bien dans le sens de ces intentions et objectifs.

Ainsi le management par la valeur publique définit son efficacité au travers de la vérification continue de la réponse aux enjeux. Même si le manager coordonne et assiste, la responsabilité est répartie par le processus de décisions collectives entre les acteurs. Enfin dans le management par la valeur publique, l’équité est assurée par l’implication de tous les acteurs légitimes dans le processus.

Limites et ouverture

Pour conclure sur l’article et avant d’ouvrir aux méta-organisations, Camille Guirou pose un regard critique sur de nombreux aspects de la théorie des valeurs publiques proposés dans l’article. Tout d’abord sur les aspects démocratiques qui sont présentés selon un angle prometteur, mais qui soulèvent de nombreuses questions pragmatiques. Questions sur la capacité à enclencher et faire vivre une exigence démocratique forte, que cela soit au niveau du manager mais aussi de la capacité réelle des acteurs à pouvoir s’investir dans le processus. Se pose aussi la question de la rapidité du processus de décisions, la tenue de débat étant généralement chronophage. Dans le prolongement de cet aspect démocratique, se pose la question classique que l’on retrouve dans les méta-organisations de la dilution de la responsabilité de chacun dans le processus collectif. De plus, alors même que le processus devait réhabiliter la sphère politique en recul par rapport à la sphère managériale dans l’administration publique, le management par la valeur publique dit, finalement, peu de chose sur la place des élus dans ces processus pas plus qu’il n’interroge la capacité des managers à détenir les compétences clefs pour mener ces processus à bien. Enfin, l’évaluation des politiques publiques menées, sur la base de valeurs qualitatives, semble compliqué. Et pour finir, rien n’est dit sur la manière de gérer la superposition de ces instances de décisions à plusieurs niveaux (locaux, régionaux, nationaux) ou les interdépendances possibles des décisions des unes avec les autres.

Dans son ouverture de la théorie de la valeur publique aux méta-organisations Camille Guirou propose différentes pistes à explorer. Souvent les méta-organisations multi-parties-prenantes tentent de solutionner des problématiques complexes et incertaines qui touchent la société au sens large que ce soit au travers d’aspects économiques, sociaux ou environnementaux. À ce titre les méta-organisations créent de la valeur publique, souvent hors du cadre de la gouvernance en réseau, et il serait légitime d’interroger quelle(s) valeur(s) publique(s) créent les méta-organisations, mais aussi par quels processus. Les méta-organisations multi parties-prenantes formalisent les échangent entre ces dernières dans le but d’arriver à la définition de valeurs collectives/partagées qui seront la base de la résolution de leurs problématiques. Ainsi, il y a sûrement dans la littérature sur les méta-organisations des connaissances mobilisables par la théorie de la valeur publique autour des processus de création collective de valeurs. Sur ce dernier point, il existe presque constitutivement dans les méta-organisations des risques d’iniquité à cause de stratégies d’exclusions ou d’invisibilisation de certains acteurs mais aussi des risques de blocages à cause d’opportunisme ou d’acte de sabotage du processus de décisions. Peut-être que la gouvernance en réseau selon les modalités esquissées par Stocker, pourraient éviter ou surmonter plus facilement un certain nombre de ces problématiques. Enfin les questions de la sélection et de l’implication des acteurs sont centrales dans les méta-organisations. De manière intéressante, dans la méta-organisation la sélection des membres est souvent faites par les membres eux-mêmes et on y observe aussi des mécanismes qui tendent à générer et renforcer l’implication des membres, sans nécessité d’une intervention extérieure. Ce dernier point étant présenté comme une des principales difficultés auxquelles le manager d’un réseau de gouvernance aura à faire face.

La discussion fera globalement ressortir un certain nombre de doutes quant à la tendance supposée de transformation de l’action publique présentée par Stocker. Bien qu’une vingtaine d’années après l’article les initiatives de gouvernances en réseau soient nombreuses et visibles, le management néo-public de l’administration reste largement dominant.

Rédaction : V. Barbet

Relecture : C. Guirou, H. Berkowitz

Références :

[1] Stoker, G. (2006). Public value management: A new narrative for networked governance?. The American review of public administration, 36(1), 41-57

De Février à Mai 2024, le LEST accueille dans le cadre d’un visiting Romain David, doctorant au Centre d’Économie Sociale de HEC Lièges. Ses intérêts de recherches sont autour des initiatives multi-parties prenantes pour une transition durable et son travail de thèse met la focale sur le secteur de la finance au travers d’une recherche intervention sur le label “Toward Sustainability Initiative” (TSI), lancée en 2017 par la fédération Belge du secteur financier (la Febelfin). Romain David a suivi, début 2021, le processus de révision des exigences du label- qui s’est déroulé de fin 2020 à mi-2021 – et interroge, dans sa présentation, le label sous deux angles : 

• celui des mécanismes qui permettent l’adoption dans le temps de critères plus stricts, c’est-à-dire les mécanismes de contournement des blocages habituels rencontrés dans ce type d’initiatives multi-parties prenantes.
• celui de l’impact de ces critères sur la transition durable du système financier.

Il montre comment dans le cas de TSI les individus, en charge d’animer le label et sa révision, sont des acteurs clefs qui ne se contentent pas d’accompagner un processus de discussion démocratique mais le structurent et le font vivre afin d’éviter un certain nombre de blocages dans l’ensemble du processus. Ils ont en plus la responsabilité de faire la synthèse des points de vue et de conclure dans les documents officiels. Romain David parle de “transla-cracie”, un processus mêlant démocratie et travail de traduction par ces individus qui animent le label. Enfin, concernant l’impact du label sur la transition du système financier, il conclut que le label est avant tout un catalyseur, qui accélère une transformation déjà enclenchée, et moins un outil de reconfiguration profonde du régime sociotechnique financier. 

Quelques mots sur le Label

Le label “Toward Sustainability Initiative” (TSI) est porté par l’Agence Centrale de Certification (CLA) créée en 2017 sous l’impulsion la fédération Belge du secteur financiers (la Febelfin). Ainsi, à sa création le label fait consensus et les acteurs importants du secteur financier Belge s’engagent à ne parler d’actifs durables que si ces actifs sont certifiés TSI. Cet engagement permet au label d’être un des plus impactants d’Europe. En revanche, les critères sont peu contraignants comme de nombreux autres labels du secteur à l’époque. À partir de 2019, la CLA engage un processus de révision régulière (tous les deux ans) des critères du label, avec comme objectif de les rendre, petit à petit, plus contraignants. Aujourd’hui, le succès de ces révisions successives vers plus d’exigences font du label TSI, le seul qui allie impact important sur le secteur et critères élevés de certifications. 

Romain David a suivi le processus de révision entre décembre 2020 et juillet 2021. Le processus a mobilisé plus d’une quinzaine d’acteurs : 8 acteurs bien établis de la finance (principalement les grandes banques), 5 acteurs de la société civile et/ou de la finance durable, 2 acteurs focaux – qui construisent, participent, supervisent le processus et approuvent les rendus – et 3 scientifiques (dont Romain David). Chaque acteur est représenté par un unique individu. La consultation se passe en 3 étapes. La première est une consultation des acteurs sous la forme d’un questionnaire. Cette étape prépare la suivante qui consiste en un ensemble de commissions qui se réunissent lors de réunions et regroupent l’ensemble des parties prenantes. La dernière étape est une étape de validation par le comité directeur de la CLA des documents produits par le processus. 

L’adoption de critères plus stricts. 

La littérature sur les initiatives multi-parties prenantes ou les méta-organisations font remonter un ensemble de freins à l’adoption de critères ou de standards plus strict. Le frein principal étant la différence de rapport de force entre les acteurs établis et les autres, ces derniers souhaitant, en général, des décisions plus ambitieuses que les premiers. Cela peut se traduire lors des débats par des stratégies d’invisibilisation des arguments des seconds par les premiers et lors des processus de décisions (négociations ou votes) par des polarisations fortes ou des menaces de défection si certaines décisions sont entérinées.

Or Romain David constate que nombre de ces problématiques ont été sciemment atténuées par les acteurs en charge d’organiser et d’animer la révision. Pour étudier le processus, il prend comme cadre la théorie de l’acteur-réseau (ANT) qui met l’accent sur le processus de traduction.

Il montre comment ces acteurs tentent de créer ce qu’il appelle un “lieu neutre” (en référence à Boltanski [1]) – c’est à dire un espace (ici de discussion) dans lequel les individus peuvent interagir sur une base “objective” au sens où les individus ne sont pas là en représentation des intérêts particuliers liés à leur affiliation ou à leur position sociale mais en tant qu’experts qui essayent de produire un discours présenté comme “universel”. 

Pour ce faire, chaque acteur est présent par l’intermédiaire d’une personne physique, qui est briefé sur son rôle : apporter une expertise et non représenter les intérêts propres de son organisation. 

•  Les individus affiliés aux grands acteurs financiers mettent en place des stratégies qui vont dans ce sens, en s’imposant de ne pas parler dans leur organisation des échanges propres au label ou en se concentrant sur les aspects techniques lors des discussions.

• Du côté des autres acteurs, la problématique est différente : il faut au contraire les faire monter en expertise sur les aspects techniques grâce à des présentations spécifiques sur la régulation et autres.

Ensuite, pour que le processus aboutisse il faut garder les acteurs intéressés et investis – étapes de l’intéressement et de l’enrôlement de l’ANT. Là encore il y a une différence entre les grands acteurs et les autres. Les premiers, soumis à la pression d’une transition durable voient la participation au label comme un point de passage obligé. Pour les autres acteurs, il y a une difficulté à maintenir leur investissement. Pour ce faire, les animateurs leur rappellent régulièrement (discussion informelle à la suite d’absence à une réunion, par exemple) l’importance des arguments moraux qu’ils portent dans les discussions, les aident financièrement à participer et leur assurent que leur discours sera effectivement pris en compte dans les nouveaux critères du label.

Concernant les risques d’invisibilisation des discours, les animateurs ont fait le choix de maîtriser la communication et de cacher les résultats du questionnaire qui donnait trop de poids aux arguments des acteurs établis. Ils ont justifié cette décision par le nécessaire besoin de radicalité comme garant de la crédibilité du label. 

Lors du processus, 4 controverses ont émergé. Une d’entre elles a débouché sur un consensus direct, une autre a été clôturée par l’autorité d’expertise d’un des scientifiques et les deux restantes par le travail de traduction des animateurs afin de trouver une position qui concilie les attentes de chacun.

Romain David montre bien que le rôle des animateurs est crucial dans le processus de décisions des initiatives multi-partie prenantes. Dans le cas du label TSI, ils ont réussi à organiser le processus de révision de telle manière à tendre vers un “lieu neutre”, à inverser le processus d’invisibilisation des arguments, à maintenir un niveau de participation élevé des acteurs les plus fragiles et à clore les controverses par un travail de traduction. Ce dernier est malgré tout sujet à critique puisqu’il porte le parti-pris de favoriser les points de vue les plus ambitieux en termes de transition et les grands acteurs financiers peuvent trouver que la traduction faite n’a pas toujours rendu fidèlement des échanges.

L’impact des labels sur la transition durable du système financier. 

Romain David regarde ensuite le label comme une initiative « d’Information-Based Governance » (IBG) [2], c’est-à-dire dont le but n’est pas uniquement d’informer les consommateurs mais aussi d’influer sur la trajectoire de la société ou de l’économie. Pour étudier les labels comme IBG, Romain David mobilise la Multi-Level Perspective (MLP) [3] comme cadre pour penser les transitions et utilise la notion de cadres cognitifs. Un cadre cognitif est défini ici comme un discours qui résume la perception par les différents acteurs de “la réalité” [4] ou d’un problème de société. Dans la MLP, le régime sociotechnique a ses propres cadres cognitifs qui sont les cadres dominants et des acteurs peuvent utiliser des cadres divergents afin de déstabiliser et reconfigurer le régime. La rencontre de cadres dominants et divergents peut mener à des polarisations fortes – c’est souvent le cas quand le cadre divergent est un cadre négatif, c’est-à-dire qui il est construit sur une logique de critique frontale du cadre dominant – comme à de nouveaux consensus, s’il est formulé moins négativement ou que la rencontre de ces cadres est habilement accompagnée.

Partant du cas de du label TSI, identifiant d’abord les cadres cognitifs des acteurs du régime, identifiant ensuite les cadres cognitifs proposés par le label et les confrontant dans un troisième temps, Romain David montre que les acteurs du régime continuent d’utiliser le label à cause :

• de multiples pressions d’abord au niveau des consommateurs et du landscape puis au niveau du régime où les premières pressions ont déjà enclenché une dynamique de transformation. Il est a noté qu’il n’y a pas dans le cas du TSI pression forte des niches sur le régime.

• Les pratiques, que le label participe à changer, ne menacent pas directement la finance conventionnelle. 

Généralisant ses conclusions, Romain David montre que les initiatives IBG permettent un changement de pratiques au sein du régime par le développement de cadres cognitifs divergents. Les acteurs du régime utilisent ces initiatives IBG dans la mesure où elles ne menacent pas le reste de leurs activités et qu’elles accompagnent des transformations déjà en cours du régime. Ainsi, elles sont plus des catalyseurs de transformation – les accélérant – que des outils de reconfiguration en profondeur du régime. Dans le cadre de TSI, ces initiatives facilitent aussi l’émergence ou la production de consensus à partir de cadres divergents. 

Rédaction : V. Barbet

Relecture : R. David, H. Berkowitz, K. Guiderdoni Jourdain

Références :

[1] Boltanski, L (2008) Rendre la réalité inacceptable. In: À propos de « La production de l’idéologie dominante ». Paris: Demopolis.

[2] Bullock G. (2016). Information-based governance theory. In Handbook on theories of governance (pp. 281-292). Cheltenham, England: Edward Elgar.

[3] Geels, F. W., & Schot, J. (2007). Typology of sociotechnical transition pathways. Research policy, 36(3), 399-417.

[4] Dewulf, A., Gray, B., Putnam, L., Lewicki, R., Aarts, N., Bouwen, R., & van Woerkum, C. (2009). Disentangling approaches to framing in conflict and negotiation research : A meta-paradigmatic perspective. Human Relations, 62(2), 155‐193. https://doi.org/10.1177/0018726708100356

Mathias Guérineau (MCF à l’université de Nantes et membre du projet) nous présente un article qu’il a réalisé en collaboration avec Florence Jacob et Julien Kleszczowski [1]. L’article traite des défis managériaux qui entourent le changement d’échelle des innovations sociales. Le point d’entrée de leur recherche sont les contrats à impact social (social impact bonds) qui sont des dispositifs de financement de l’innovation sociale en trois étapes : financer, évaluer puis généraliser.

Billet en cours de relecture

Rédaction : V. Barbet 

Références :

[1] Guérineau, M., Jacob, F., & Kleszczowski, J. (2022). Codesign in action: design principles to successfully manage Transformative Social Innovation. IEEE Transactions on Engineering Management.

Ingrid Mazzilli (MCF à l’Université d’Aix-Marseille – membre du projet) et Sihem Mammar El Hadj (MCF Université Catholique de l’Ouest) se sont intéressées pour nous aux écosystèmes de compétences territorialisés (“Regional Skills Ecosystems”), qui correspondent à des développements récents en sciences de l’éducation autour de l’offre de formation, centrée sur les filières d’apprentissages et pensée de manière territorialisée et durable. Dans un premier temps, Sihem Mammar El Hadj a présenté un article fondateur de Wedekind et collègues de 2021 [1] qui utilise un modèle ancré/territorialisé, d’abord développé en Grande-Bretagne et dans les pays anglo-saxons mais appliqué ici dans le contexte africain. L’article montre comment cette utilisation fait sens ainsi que les différences clefs dans les observations entre cas anglo-saxons et africains. Ensuite, Ingrid Mazzilli a présenté l’article de Ramsarup et collègues de 2023 [2], qui reprend le cadre précédent et montre comment il pourrait être utilisé pour combiner à la détermination de l’offre de formation, des logiques de durabilité à la fois dans les emplois à venir mais aussi dans les savoirs enseignés aux étudiants.

L’article de Wedekin et collègues s’appuie sur un modèle construit, à la base, pour étudier l’offre de formations des compétences de haut-niveaux (“high-skills  ecosytems”), puis adapté à l’offre de formation en apprentissage (“Vocational Education and Training” – VET). Le modèle comporte deux axes (vertical et horizontal) et une activité de médiation qui permet la coordination entre ces deux axes. L’axe vertical correspond à l’Etat et aux grands acteurs économiques nationaux et internationaux. C’est un axe « top-down », qui produit en général des formations très standardisées, avec des compétences facilement transposables d’un contexte à un autre. L’axe horizontal quant à lui correspond aux collaborations et aux interactions dans un territoire entre les différents acteurs de la formation, du marché du travail et les étudiants eux-mêmes, afin d’identifier des besoins et d’y répondre. Enfin, il y a une nécessaire activité de médiation entre ces deux axes qui permet de concilier les logiques top-down et participatives. Le modèle appliqué aux pays anglo-saxons prédit un rôle important à jouer par l’Etat pour faire vivre les interactions sur l’axe horizontal et l’activité de médiation. 

Basé sur l’étude de quatre terrains en Afrique – deux en Afrique du Sud et deux en Ouganda – tous dans des régions différentes, chacune avec des besoins et des acteurs spécifiques, l’article montre qu’en effet il y a un rôle essentiel de l’axe vertical (porté par l’Etat) dans l’offre de formation disponible. Ce rôle explique des disparités fortes d’offres de formations entre les différentes régions étudiées. Cependant, au cœur des activités de médiation ou dans l’organisation des interactions sur l’axe horizontal, on ne retrouve dans aucun des cas les lycées professionnels publics comme acteurs moteurs. L’article confirme que les interactions et la médiation sont essentielles mais sont parfois compliquées dans les régions rurales, où la mise en place des interactions est coûteuse. Cela peut biaiser le processus de décision : l’acteur qui finance le processus sera généralement celui qui tranchera. De plus, les logiques de formation pour les besoins locaux se heurtent aux aspirations de la jeunesse. En effet, cette dernière souhaite en général déménager pour la ville et est donc en recherche de formations plus “classiques” – c’est-à-dire dépendantes de la logique top-down de l’axe vertical – qui sont plus adaptées aux emplois/activités dans les centres urbains.

Dans le second article [2], Ramsarup et collègues évoquent l’utilisation du cadre des écosystèmes de compétences territorialisés dans la perspective de prendre en compte directement dans la construction de l’offre de formation, les enjeux de durabilité. C’est à dire comment la construction participative (suivant la logique de l’axe horizontal) de l’offre de formation pourrait être l’occasion de penser en commun des futurs plus justes, de former des individus à des compétences qui seraient clefs pour ces futurs, qui pourraient se traduire en accès à des emplois ou des activités durables (au sens écologique et économique) et adaptées au réel besoin des pays du Sud. Les auteurs sont en faveur d’approches politiques, économiques et écologiques des compétences. Dans ce cadre, l’apprentissage (VET) est l’interface idéale entre société civile et marché du travail pour créer un espace de discussion (axe horizontal) autour de ces futurs possibles. 

L’offre de formation en apprentissage dans les pays du sud est actuellement à l’appui du capitalocène, c’est-à-dire d’un mode de production basé sur les énergies fossiles et avec une approche néocoloniale – imposant des objectifs et un mode de fonctionnement occidentaux. L’objectif serait donc d’imaginer des filières d’apprentissage qui répondraient à des besoins locaux durables, en fonction de futurs souhaitables collectivement décidés. Ainsi les formations ne seraient pas uniquement orientées vers des compétences productives exportables, mais aussi en direction de connaissances, de savoir-faire et de savoir-être plus larges autour des transitions et de la durabilité. Les savoirs sur les transitions étant distribués, les interactions (correspondant à l’axe horizontal) sont donc primordiales. Il faut aller au-delà des dichotomies classiques urbain/rural, formel/informel, vers un système à double sens où l’offre de formation n’est pas uniquement conçue comme réponse à la demande du marché mais dans lequel les deux s’influenceraient mutuellement. Cela créerait des synergies entre éducation, formation et développement de la main d’œuvre.

Ingrid Mazzilli note que l’approche proposée est une approche émergente en sciences de l’éducation et qu’il est pour le moment difficile de tracer des ponts clairs avec des approches par les organisations en sciences de gestion. Cependant une Méta-Organisation Territorialisée (MOT) pourrait être un agencement efficace pour prendre en charge l’activité de médiation entre les axes horizontaux et verticaux. Se pose aussi la question du recours à la Méta-Organisation Territorialisée pour organiser le processus d’interactions sur l’axe horizontal : comment une Méta-Organisation Territorialisée pourrait faire évoluer les pratiques professionnelles en participant à l’écosystème territorial de compétences. De plus, les méta-organisations sont particulièrement adaptées pour discuter et définir collectivement des futurs souhaitables, décidés entre parties-prenantes aux intérêts souvent multiples, car la définition de futurs ou valeurs communes sont la base nécessaire au bon fonctionnement de la méta-organisation. Enfin, la rencontre de multiples acteurs locaux au sein d’une Méta-Organisation Territorialisée, pourrait être l’occasion de créer une sorte de capital social inter-organisationnel, valorisable sur le long terme dans un territoire. 

Rédaction : V. Barbet 

Relecture : I. Mazzilli, S. Mammar El Hadj, H. Berkowitz

Références :

[1] Wedekind, V., Russon, J. A., Ramsarup, P., Monk, D., Metelerkamp, L., & McGrath, S. (2021). Conceptualising regional skills ecosystems: Reflections on four African cases. International Journal of Training and Development, 25(4), 347-362.

[2] Ramsarup, P., McGrath, S., & Lotz-Sisitka, H. (2023). Reframing skills ecosystems for sustainable and just futures. International Journal of Educational Development, 101, 102836

Victorien Barbet (chercheur contractuel au LEST dans le cadre du projet MetaOrgTrans) présente le livre d’Élinor Ostrom, “Gouvernance des Biens Communs – Pour une Nouvelle Approche des Ressources Naturelles” traduit en français en 2010 mais édité en langue anglaise depuis 1990 [1]. Il expose le parcours, la démarche scientifique et les résultats d’Élinor Ostrom, prix Nobel d’économie en 2009, autour de la gouvernance des ressources communes comme socle d‘une théorie plus large de l’action collective qui dépasserait le clivage habituel entre états et firmes, entre propriété publique et propriété privée. Comme avec la présentation de Martine Gadille en Octobre 2023 Victorien Barbet trace des ponts entre l’ouvrage d’Ostrom et les Méta-organisations.

Elinor Ostrom étudiera durant l’ensemble de sa carrière les systèmes polycentriques de gouvernance (gouvernance polycentrique) ou comment des unités de décisions indépendantes s’organisent pour fournir des services à une population d’une manière possiblement plus efficace qu’avec une gouvernance centralisée [2, 3]. D’abord porté par Vincent Ostrom et Charles M. Tiebout [2], c’est Elinor Ostrom qui donnera à la gouvernance polycentrique une nouvelle dimension dès la fin des années 1980 à la suite de ses travaux sur le cas particulier des ressources communes et dont elle synthétise les résultats dans le livre présenté ici [1]. 

Le premier chapitre, qui revient sur l’action collective, montre en quoi la tâche à laquelle s’attaquait Ostrom et ses collègues était loin d’être évidente. En effet, dans les années soixante et soixante-dix, en parallèle des recherches d’Ostrom sur la polycentricité, des conclusions opposées sur l’action collective et la gestion de ressources communes font flores et vont influencer grandement dans les décennies suivantes les décisions politiques. Il y a d’abord la tragédie des biens communs développée à la fin des années soixante, qui prédit une surexploitation systématique de la ressource commune par l’individu rationnel, car le gain de la surexploitation revient entièrement à l’individu tandis que son coût est partagé. Au milieu des années soixante-dix, il y a e les travaux autour du dilemme du prisonnier qui montre comment la rationalité individuelle peut rendre les solutions collectives sous optimales. Enfin la logique de l’action collective, développé au milieu des années soixante montre comment un individu rationnel qui ne peut être exclu de la jouissance d’un bien collectif a intérêt à sous-participer à sa mise en œuvre mais à l’utiliser au maximum de son intérêt. Ces trois modèles prédisent donc un échec de l’action collective auto-organisée et auto-gouvernée, ce qui se traduit, dans le cas des ressources communes, à préconiser deux solutions, mutuellement exclusives, que sont la gestion par l’Etat ou la privatisation. Elinor Ostrom fait alors deux constats. Tout d’abord, ces deux solutions proposées ont de nombreuses limites et ne sont efficaces que sous certaines hypothèses souvent très fortes (notamment pour la solution étatique). Ensuite, que contrairement aux prédictions, certaines institutions autoorganisées et auto-gouvernées ont perduré. Elle impute donc la persistance de ces modèles dominants et des solutions qui leurs sont associées, au fait qu’ils s’appuient sur une théorie bien implantée et reconnue qu’est l’individualisme méthodologique avec agent rationnel. Ainsi, pour faire gagner en crédibilité des solutions de gestion et de gouvernance alternatives, il faut doter l’action collective autoorganisée et auto-gouvernée d’un fondement théorique solide et Elinor Ostrom s’y emploiera tout au long de sa vie.

Pour construire sa théorie, Elinor Ostrom adopte une méthodologie proche de celle de la biologie. Elle s’intéresse à des situations bien définies de ressources communes – spécifiques en termes de surface occupée par la ressource, de ses caractéristiques (renouvelable, définie), de la taille du groupe qui l’exploite et en contrôle l’accès ainsi que des externalités des actions de ce groupe – afin d’en tirer des conclusions claires qui pourront par la suite être étendues à d’autres contextes. Le chapitre 2 est consacré à définir et décrire cette situation particulière, au cœur de laquelle, il y a la forte interdépendance entre les membres du groupe. L’actions de chaque membre à des conséquences significatives sur les résultats et les attentes des autres. L’interdépendance est au cœur de l’action collective, qui consiste à passer d’un mode individuel et indépendant de prise de décision à une action coordonnée entre les membres. À l’époque, les deux principales théories de l’action collective sont celles de la firme et de l’État. Ostrom les présente dans son livre de manière succincte et stylisée. Le point commun entre les deux histoires/expériences de pensées proposées pour présenter ces deux théories est qu’une personne l’entrepreneur ou le gouverneur, prend sur elle de mettre en place et de diriger une organisation alternative qui vise à résoudre un problème donné (soit de production dans le cas de la firme, soit de protection des personnes dans le cas de l’état) de manière supposément plus efficace que si les actions restaient indépendantes, non-coordonnées. Dans les deux cas, si la personne a vu juste, le gain d’efficacité engendré par la nouvelle organisation se traduit en payements substantiels pour elle, sinon elle doit faire face aux conséquences de l’échec – financières pour l’entrepreneur, politiques pour le gouverneur. Il manque donc à la théorie de l’action collective une troisième voie, celle de l’action collective autoorganisée et auto-gouvernée, c’est-à-dire dans laquelle la mise en place en place n’est pas le fruit des efforts d’un agent décideur central, motivée dans son entreprise par la perspective d’un gain très conséquent pour lui-même. Quoiqu’il en soit, toutes les situations d’actions collectives (firme, état ou autres) impliquent la résolution de trois problèmes clairement identifiés : le problème de la mise en place des institutions (les règles du jeu collectif), vues comme un ensemble de règles en vigueur et connues de tous. Ce problème, même résolu, débouche sur deux autres enjeux. Le premier est celui de l’engagement crédible des agents à suivre ces règles, qui consiste généralement à trouver un ensemble d’incitations et sanctions. Le second enjeu est d’assurer l’efficacité des sanctions en garantissant leur mise en œuvre. Il faut donc résoudre le problème de surveillance (monitoring), qui consiste à vérifier la bonne application des règles et à appliquer effectivement les sanctions. Le problème de mise en place des institutions est surement le plus complexe, Ostrom distinguant 3 niveaux de règles : opérationnelles, de choix collectif, et constitutionnelles. Les règles opérationnelles recouvrent un ensemble large de règles qui régulent – pour les activités de provision, d’appropriation, de surveillance et d’application – les décisions et actions possibles, les gains associés, l’information disponible etc. [4]. Les règles de choix collectif encadrent les processus de choix des règles opérationnelles et enfin les règles constitutionnelles encadrent la révision des règles de choix collectifs. La révision de règles d’un certain niveau suppose que les règles du niveau supérieur soient fixées. Les changements dans les règles des niveaux supérieurs (choix collectif et constitutionnelles) sont les plus couteux à entreprendre car très sensibles : ils peuvent avoir des répercussions en cascade sur l’ensemble des règles des niveaux inférieurs.  Ainsi, pour Ostrom, un critère de réussite dans la gestion des ressources communes est bien sûr la préservation de la ressource et la survie des appropriateurs (ceux en droit de prélever la ressource ?) mais aussi la survie de l’institution : son ensemble de règles sur les trois niveaux, a-t-il permis de faire face, au cours du temps, aux modifications et aux chocs sur la ressource en s’adaptant et se modifiant.

Étudiant de nombreux cas en fonction de ces critères Ostrom et ses collègues ont dégagé 7 principes de conception (« design principles ») – présentés à la fin du troisième chapitre – auxquels répondent les cas de réussite. La nature très différente des ressources étudiées, des cultures et groupes d’appropriateurs font qu’il était impossible de dégager des règles en tant que telles qui soient communes, mais qu’il était possible de dégager des caractéristiques communes dans la manière dont ces institutions sont conçues :

1) Il faut que les limites spatiales de la ressource soient définissables et clairement définies. De même, le groupe d’appropriateurs doit être définissable et clairement défini. Cette condition est première au sens où elle caractérise la différence entre une ressource dite commune et une ressource en libre accès.

2) Les règles qui régissent le prélèvement de la ressource doivent être adaptées aux conditions locales, c’est-à-dire aux particularités de la ressource mais aussi du groupe d’appropriateurs (technologie, main d’œuvre etc.). Il n’y a pas de règles universelles mais bien des règles particulières en fonction de situations particulières. 

3) Les individus concernés par les règles ont voix à leur création et modifications. Ce troisième principe permet une accumulation de connaissances et une bonne adaptation au fil du temps des règles aux contextes particuliers.

Ces trois premières conditions permettent l’émergence de règles adaptées, même si s’arrêter là n’est pas suffisant, car s’engager à suivre les règles n’est pas les suivre.

4) Les surveillants, qui veillent à l’application des règles, sont les appropriateurs eux-mêmes ou leur rendent compte directement. 

5) Les sanctions sont graduelles et proportionnées à l’infraction. Les individus doivent pouvoir transgresser certaines règles (d’appropriations par exemple) sans s’exposer systématiquement à des sanctions rédhibitoires.

Le rôle de la surveillance et des sanctions n’est pas tant de punir que de créer de la confiance. Il y a la confiance en l’efficacité du système de surveillance lui-même, qui mènent à la confiance en le comportement des autres. Enfin la réflexivité dans les sanctions permet d’être confiant que dans des situations extrêmes et passagères, qui peuvent frapper tout un chacun, ces appropriateurs puissent transgresser temporairement certaines règles pour faire face. Cette confiance dans le système de règles, de surveillance et de sanction permet la coopération de long terme.

6) Il y a des arènes, formelles ou informelles, de résolution des conflits, facilement accessibles aux appropriateurs.

7) les autorités extérieures, comme les pouvoirs publics, reconnaissent une légitimité à ces autogouvernances. Cela évite notamment que des appropriateurs se rapprochent de ces pouvoirs pour modifier les règles en vigueurs à leur avantage et cela permet aussi aux appropriateurs de se projeter à long terme si leur système n’est pas menacé par une autorité arbitraire. 

8) Quand la ressource est étendue, l’ensemble des activités évoquées ci-dessus sont organisées en plusieurs niveaux imbriqués, partant d’un niveau local et chaque niveau supérieur s’appuyant sur les structures du niveau inférieur. Cela assure une bonne représentativité des appropriateurs à chaque niveau et les différents problèmes auxquels appropriateurs et ressources sont confrontés trouvent un niveau adapté pour être traités. Ce type de structure imbriquée se retrouve dans beaucoup de système d’irrigation : partage de l’eau entre parcelles, entre secteurs, entre régions, mais aussi maintenance des canaux amonts qui distribue l’eau à chaque régions/secteurs. 

Pour conclure sur les principes de conception, Ostrom s’est intéressée dans le chapitre 5 à de nombreux cas d’échec et elle constate que dans ces cas au maximum 3 des principes seulement sont respectés. 

Après avoir identifié les critères qui font le succès d’institutions autoorganisées et auto-gouvernées dans la gestion de ressources communes, le chapitre 4 pose la question de penser la création et la modification de l’institution. Habituellement les analystes de l’époque distinguent origine et changements institutionnels. De manière théorique, l’origine était vue comme une unique et couteuse étape de création de règles là où il n’y en avait pas. Alors que le changement était lui pensé de manière incrémentielle. Cette distinction a du sens quand les règles sont seulement envisagées comme des assertions du type, doit ou ne doit pas, considérant comme une non-règle l’absence d’interdiction ou d’obligation. Ostrom montre que si les trois opérateurs déontiques (doit, ne doit pas, peut) sont utilisés, alors toute situation répétée dans le temps est « descriptible » par un ensemble de règles (qu’elles soient formelles, informelles ou implicites), qu’Ostrom appelle les règles de status quo. Ainsi l’origine ou le changement institutionnel ne sont pas envisagés différemment par sa théorie de l’action auto-organisée et auto-gouvernée. La création d’une institution peut commencer avec la modification d’une seule règle de status quo, qui entraine par la suite une modification en cascade d’un ensemble d’autres règles. Ostrom observe que le changement institutionnel est donc incrémentiel, séquentiel et auto-transformant dans le cadre bien sûr d’un régime politique facilitant. Les appropriateurs commencent en général par modifier des règles pour lesquels il y a un gain potentiel important pour des coûts de modifications raisonnables. Si ce processus est un succès, il incite à modifier d’autres règles. Le processus de changement ou de création n’est alors pas un processus unique et libre de contraintes, qui réformerait en une fois, mais un processus séquentiel et incrémentiel où chaque décision de modifications de règles ferment un ensemble de futurs possibles pour l’institution mais va en faciliter d’autres. L’auto-organisation et gouvernance est ainsi possible, en partie parce qu’il ne s’agit pas de se mettre d’accord d’un seul coup, mais que cela se fait progressivement. Cependant le mécanisme qui sous-tend ces changements est le même. Il s’agit de la théorie de la conformité quasi volontaire, si les appropriateurs sont conscients des gains de longs termes et s’ils s’attendent à ce que les autres se conforment aussi alors ils se conformeront. La conformation aux règles est dite “quasi” volontaire, car il y a tout de même la nécessité de mettre en place un système de surveillance et de sanction. 

Comme le constat fait par Martine Gadille lors du précédent séminaire dans le cadre de la transition agro-alimentaire, on retrouve beaucoup de structures qui ont la forme de Méta-organisations (MO) dans les cas étudiés par Ostrom et ses collègues. Les associations de l’eau, et les districts pour la gestion des aquifères en Californie, certaines structures en niveaux imbriqués pour les systèmes d’irrigations, ou encore des pêcheries sont ou sont très proches des MO. Si l’on revient sur les «design principles » (DP) et en raisonnant par analogie – sortant ici du cadre des ressources communes étudiées par Ostrom – les MO ont un ensemble de membres généralement clairement défini (DP1), les modes de décisions sont souvent basés sur le consensus (DP3), et de nombreuses MO sont reconnues et vues comme légitimes par les pouvoirs publics en place (DP7). Concernant la surveillance, les sanctions et les arènes de résolution des conflits (DP4, 5 et 6), il pourrait être intéressant de faire un travail plus fin en fonction des rôles que se donne la MO. Il existe aussi un certain nombre d’incitations pour les membres d’une MO à se conformer aux règles même si ces dernières n’ont pas un caractère contraignant. Enfin, concernant le respect des DP2 et 8 qui assurent une adéquation entre règles et spécificités d’un territoire (géographie, cultures, ressources etc.) il pourrait être intéressant de regarder pour diverses MO dans quelle mesure ces principes sont respectés. En effet, à un niveau international, beaucoup de MO s’attaquent à des problématiques de développement durable impliquant souvent des organisations des très grandes tailles. Cependant, l’efficacités des mesures prises est contestées par des études qui montrent qu’elles n’ont finalement que peu d’effets concrets sur les problématiques à résoudre. Une des explications avancées est leur caractère très général qui les rend inadaptées aux contextes locaux [5]. Ce qui suggère un non-respect des principes 2 et 8, qui pourrait venir, entre autres, d’une déconnexion entre les membres des organisations sur le terrain et leurs représentants dans la MO. Enfin, comme essaie de le faire Victorien Barbet, il pourrait être intéressant de reproduire dans le projet ce raisonnement par analogie avec les MO étudiées sur les terrains du projet, en essayant de voir le nombre de DP d’Ostrom que chacune respecte ou non. Avec l’idée que les DP2 et 8 pourraient être plus facilement respectés dans des MO territorialisées. Cela pourrait permettre un dialogue simple entre les deux cadres : celui des MO et celui d’analyse et de développement institutionnels d’Ostrom.

Rédaction : V. Barbet 

Relecture : H. Berkowitz, G. Promsopha

Références :

[1] Ostrom, E., & Baechler, L. (2010). Gouvernance des biens communs. Bruxelles: De Boeck, 54, 62.

[2] Ostrom, E. (2010). Beyond markets and states: polycentric governance of complex economic systems. American economic review, 100(3), 641-672.

[3] Antona, M., & Bousquet, F. (2017). Une troisième voie entre l’État et le marché (p. 148). éditions Quae.

[4] Weinstein, O. (2013). Comment comprendre les «communs»: Elinor Ostrom, la propriété et la nouvelle économie institutionnelle. Revue de la régulation. Capitalisme, institutions, pouvoirs, (14).

[5] Berkowitz, H., Bucheli, M., & Dumez, H. (2017). Collectively designing CSR through meta-organizations: A case study of the oil and gas industry. Journal of Business Ethics, 143, 753-769.

MetaOrgTrans inaugure son nouveau format mensuel de réunion avec la présentation par Martine Gadille (CNRS, membre de MetaOrgTrans) d’un travail de la sociologue Claire Lamine (INRAE) autour de la transition écologique d’un système agroalimentaire territorialisé [1]. En décortiquant le chapitre de la sociologue, Martine Gadille montre comment les méta-organisations sont au coeur de cette transition tout en questionnant la pertinence du cadre méta-organisationnel pour rendre compte du processus de transition.

Ayant porté ses fruits – avec l’organisation du workshop de lancement, la rédaction de la charte de travail en commun, le plan préliminaires (à 6 mois) de gestion des données ainsi que la formalisation des questionnements communs – le format hebdomadaire des réunions de lancement du projet a laissé place, en cette rentrée 2023, à un format mensuel plus long, organisé en deux temps : 

– un temps d’échange et de coordination autour du projet

– un temps de présentation par des membres ou des proches du projet de leurs propres travaux ou de travaux connexes qu’ils désirent porter à la connaissance du groupe et discuter.

Ce mardi 10 octobre 2023, Martine Gadille a souhaité présenter et discuter un chapitre d’ouvrage de la sociologue Claire Lamine. Le chapitre, basé sur une étude de terrain au sud de l’Ardèche, montre comment les acteurs de modèles agricoles que l’on pourrait qualifier de “concurrents” (conventionnel ou alternatif) ont eu à interagir en période de crise. Ces interactions, faisant se rencontrer directement leurs narratifs/discours respectifs, ont permis une évolution des pratiques dans les deux modèles (hybridation) et des recherches de solutions communes. L’amélioration progressive de la situation des acteurs, en partie grâce à ces efforts conjoints, a mené à la fin de la coopération et à des dynamiques de re-différenciations. Martine Gadille constate que nombre des acteurs en jeu qu’ils soient partisans de l’un et/ou l’autre des modèles agro-alimentaire (conventionnel ou alternatif) sont des Méta-Organisations (MO) et elle identifie un schéma de transition : en crise les MO se rapprochent entre elles pour interagir sur un mode informel, faisant émerger de nouveaux réseaux d’interactions, à partir desquels se décide la création de nouvelles MO qui offrent un ensemble de solutions partielles à la crise. Parmi ces MO, on retrouve les unions de coopératives, les CUMA, les magasins de producteurs, les AMAPS,etc. 

Cependant, malgré cette quasi omniprésence des MO, elles semblent ne jamais être vraiment retenues comme unité d’analyse pertinente par la sociologie pragmatique. Martine Gadille interroge donc la pertinence de la théorie des MO pour penser les transitions, au niveau local en tout cas, et invite à l’interroger directement dans le projet. 

Martine Gadille remarque aussi une perte de vitesse des AMAPs au profit des magasins de producteurs et questionne cette perte de vitesse sur de multiples de dimensions. Elle émet, notamment, l’hypothèse que le “degré de d’incomplétude” d’une organisation (notion d’organisation partielle, qui est caractéristique d’une MO [2]) pourrait être une variable de son succès à long terme : ici les AMAPs sont supposées plus partiellement organisées que les magasins de producteurs. La discussion fera ressortir que ce “degré d’incomplétude” n’est peut-être pas une caractéristique indépendante de la MO mais le résultat d’une coopétition à multiples niveaux dans les AMAPs, liée à leur caractère fortement multi-acteurs (diversité de consommateurs avec une diversité de producteurs). 

Prochaines réunions du projet :

 – 14 Novembre 2023 – Victorien Barbet sur les travaux d’Ostrom (principalement cadre IAD) en lien avec la théorie des MO.

 – 12 Décembre 2023 – Ingrid Mazzilli, Sihem Mammar El Hadj, Héloïse Berkowitz sur les Social Skills Ecosystems.

– 9 Janvier 2024 – Mathias Guérineau sur le changement d’échelle systémique des innovations : conception d’un outils de gestion dédiés à l’innovation sociale.

– 13 Février 2024 – Romain David – Présentation de son travail de thèse sur les transitions dans le système financier.

Rédaction : V. Barbet

Relecture : H.Berkowitz, M.Gadille

Références :

[1] Lamine, C. (2023). The Role of Interactions Between Organic and Conventional Farming in the Ecological Transition of a Territorial Food System. In Coexistence and Confrontation of Agricultural and Food Models: A New Paradigm of Territorial Development? (pp. 185-197). Dordrecht: Springer Netherlands.

[2] Ahrne, G., Brunsson, N., & Seidl, D. (2016). Resurrecting organization by going beyond organizations. European Management Journal, 34(2), 93‑101. https://doi.org/10.1016/j.emj.2016.02.003